体育赛事利益相关者_体育赛事利益相关者各自的利益取向是什么

1.什么是商业模式——魏炜朱武祥 详细?0?3

2.如何突破我国当前体育产业的困局

3.东京奥运会，能给日本带来什么好处？

4.多项赛事全新标识被亚足联推出，足球赛事的盈利手段有哪些？

环福赛通过全方位的品牌传播,展现了当地的自然和人文特色,促进了当地全民健身和休闲旅游产业的发展.建议通过多元化的赛事信息传播,提高赛事服务能力,加强自行车文化的渗透,提升环福赛的品牌影响力;丰富配套赛事活动,重视利益相关者之间的沟通协作,拓宽融资渠道以提升赛事的市场化运作水平。

一，环福州·永泰国际公路自行车赛事价值

（1）推动公共体育服务体系完善

环福赛的成功举办对举办地体育公共服务设施的完善起到了促进作用.在赛事发展的过程中,举办地建成了标志性的市民骑游绿道,如福州南北江滨的骑行道、永泰大樟溪自行车道等;相关的自行车产品公司、俱乐部相继成立,极大地推动了举办地自行车运动的发展。

（2） 对办赛当地及周边旅游的积极作用

环福赛的举办,进一步促进了当地的体育产业与全域旅游的深度结合.环福赛举办过程中,众多媒体记者对赛事进行全程跟踪报道,全方位的赛事传播,对举办地的旅游形象起到非常积极的作用.例如,永泰县立足独特的区位优势和生态、文化旅游,积极探索旅游新业态.利用环福州·永泰国际公路自行车赛,打造“体育+旅游”的品牌项目,是宣传、推介永泰旅游的绝好契机,走出了一条特色旅游发展之路。

二，环福州·永泰国际公路自行车的发展对策

（1） 在现有赛制基础上丰富配套赛事活动

环福赛虽然短期内不能够继续增加比赛的天数,但7天的赛程也具有充足的时间,给赛事的市场化运作创造了条件。环福赛同期的大众精英赛获得了良好的口碑,应予以保留.适当延长赛前准备时间,尤其是大众精英赛的前期准备时间,将为赛事传播、赛事赞助以及选手招募提供更多的便利条件。逐步提升赛事相关配套活动的多元化,营造氛围、突出文化、吸引自行车爱好者和市民的参与。

（2） 重视利益相关者之间的沟通协作

环福赛有、赞助商、赛事执行方、自行车协会、媒体等利益相关者参与,加强各方的沟通协作是提升赛事运营效率的重要环节.各方建立基于信任与合作的利益相关者伙伴关系不仅有利于赛事品牌的传播和赛事服务的提升,也能够使得赛事具有持续的发展潜力。在环福赛的合作伙伴关系中,应该给与赞助商更多的关注.前期了解赞助商的需求,中期让赞助商更多参与赛事管理有关决策,后期跟踪赞助商的赞助效应。这不仅能充分体现赞助商的价值,而且使其感到赛事的利益与其利益紧密相关,从而使赛事朝着良性方向发展。

什么是商业模式——魏炜朱武祥 详细?0?3

说到这个北京冬奥会，相信大家应该都非常的关注吧，毕竟是目前我国今年最大的体育赛事了，而且也是象征着一种荣誉。冬奥会是非常盛大的，至于举办的具体时间，很多人可能还不知道吧，而且到时候开始了之后观众能进场吗？下面就和小编一起来看看吧！

北京冬奥会具体时间是：2022年2月4日星期五开幕，2月20日星期日闭幕。

2021年9月17日，北京冬奥会、冬残奥会发布主题口号——“一起向未来”。10月18日，北京冬奥会火种在希腊成功点燃。10月20日，北京冬奥会火种抵达北京。11月15日，2022年冬奥会和冬残奥会主题口号推广歌曲《一起向未来》全新MV在全平台正式上线。12月31日晚，北京2022年冬奥会和冬残奥会颁奖元素正式发布！

能进场。

1月17日，北京冬奥组委发布消息表示，2021年9月30日，北京冬奥会肺炎疫情防控关键政策发布，明确不面向境外观众售票，仅面向境内符合疫情防控相关要求的观众售票。

鉴于疫情防控形势依旧严峻复杂，为保障涉奥人员和观众的健康安全，决定将原通过公开销售门票的方式调整为定向组织观众现场观赛，需要观众在观赛前、观赛中、观赛后严格遵守肺炎疫情防控相关要求，以在疫情防控安全的前提下为赛事顺利举办营造良好氛围。

来源：北京冬奥组委截图

3.1.关于疫苗接种政策

实施严格的疫苗接种政策。应“接收”参加北京2022年冬季奥运会和冬季残奥会的运动员的疫苗接种。其他人员实行“二取一”政策，即来华前14天完成全程接种的人员，入境后直接进入闭环管理；对未接种或未完成全程接种的人员，在入境后21天内进行集中隔离观察。所有经世界卫生组织或相关国际组织认可或相关国家/地区正式批准的疫苗均获得认可。

3.2.关于赛时闭环管理政策

从2022年1月23日到冬季残奥会结束，将实施闭环管理，确保冬季奥运会的安全举行。闭环管理包括到达和离开、交通、住宿、餐饮、比赛、开幕式和闭幕式以及其他冬奥会场馆。在闭环中，参与者只能参加冬奥会场馆内的场馆间活动，以及与自身训练、比赛和工作相关的活动。冬奥会专用交通系统将在闭环中使用。

3.3.关于观众政策

新型冠状肺炎新型冠状肺炎仍十分复杂。为了防止肺炎疫情的蔓延，确保所有参赛者的安全，决定不向海外观众售票，只向符合疫情防控相关要求的国内观众售票。国内游客需要遵守的具体防疫要求和具体售票安排正在研究制定中，经确认后将适时向公众公布。

3.4.关于注册宾客政策

北京冬奥会组委会和国际奥委会正在对所有活动进行评估和优化，并执行除非必要，否则不来中国的原则。利益攸关方还将在特派团的组织和工作的执行中应用这一原则。根据这一原则，国际奥委会执行委员会决定取消所有利益相关者的来宾登记类别。

3.5.关于住宿政策

除运动员和部分团队官员入住冬奥村外，所有注册人员将入住北京冬奥会组委会签署的酒店，以符合北京冬奥会疫情防控要求。北京冬奥村位于北京奥林匹克体育中心南部。由20栋房屋组成，建筑面积33万平方米，分为居住区和作业区。居住区在比赛期间为各代表团的运动员和队员提供住宿、餐饮、医疗和其他安全服务；作业区具备代办登记、办公、保安、礼宾等功能，配套设施齐全。

3.6.关于核酸检测

所有进入闭环的国内外冬奥会参与者和工作人员将每天进行核酸检测。此外，北京奥组委还将为无法独立预订赛前或赛中航班的冬奥有利益相关者提供帮助。

如何突破我国当前体育产业的困局

什么是商业模式？ 什么是商业模式？ ——魏炜 朱武祥/文 为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“ 为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“商业 模式” 虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“ 模式”－虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“利益相 关者的交易结构” 一是要思考谁是你的“利益相关者” ：， 关者的交易结构” 一是要思考谁是你的“利益相关者” 二是要分析这些利益相关者有什 。么“价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构” 互联网革命，把我们带入一个商 价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构” 互联网革命， 业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！ 业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！ 我们在 2007 年 11 月号， 曾推出 《如何设计商业模式》 一文， “商业模式” 提出 的六个要素： 定位、盈利模式、业务系统、关键和能力、自由现金流结构，以及企业价值的最大化。 这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式，但对于那些想要“创造”商业 模式的企业家来说，则显得有些复杂。 什么才是思考问题的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是 “商业模式” 呢？这就是这篇文 章的目的。 商业模式，就是“利益相关者的交易结构” 。 这是因为， “商业”体现为一系列的“交易” ，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交 易结构” 。 商业模式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？ 这是因为，商业的发展，使参与交易的主体越来越多，而互联网革命，大大降低了交易中的 信息成本，使原来相互隔离分散的可以有效结合，使更多“利益相关者”有机会超越地 域和文化限制，整合到一起。 这就带来“商业模式”的革命。在未来的竞争中，企业需要对它的商业模式进行持续重构， 才能焕发长久的生命力，甚至才能保持生存。 以下我们来看波音公司、 VISA 国际组织等案例，开始一次商业模式创新的思维之旅。 波音重构商业模式 波音为何要重构它的商业模式，要从它与空中客车的竞争说起。 “飞机制造公司”竞争的关 键，是如何从客户手里获得更多的订单，这也很大程度取决于如何开发新机型。 “空中客车”2000 年投资上百亿欧元、启动 A380 项目后，市场份额快速上升，2003 年， 在全球 100 座级以上民用客机市场，交付量占 54％，订单数量占 52％，均超过曾经是市场 老大的波音公司。 面对“空客 A380”对“波音 747”的挑战，波音 2003 年底决定用碳纤维合成材料，开发 较小、较快、省油的远程民航飞机，就是被称作梦幻飞机的“波音 787” 。 然而，开发新飞机失败的可能性很大，意味着巨大的财务风险。 美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了 25 亿美元，几乎让该公司濒临破产，之 后便退出民航市场。另外，燃油价格上涨，甚至恐怖袭击，都会导致飞机订单大幅变动，增 加风险。 “研发成本的投入几乎像风险投资一样，让人害怕。 波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉 ” 利说。 为此，波音取了全新的“商业模式” ，就是改变和 “利益相关者” （即供应商）之间的“交 易结构” ，不仅将开发和制造成本分摊给它在全球各地的供应商，同时这些供应商的深入参 与，也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。 一架波音飞机，有数百万个零件，由全球 5000 余家供应商提供。波音和他们是什么交易关 系呢？ 过去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商 合作。 在这种模式下，波音告诉“供应商”该怎么做，给出条条框框。 为减少沟通环节上的误解，规则说明自然越清楚越好。比如“波音 777”给“电子部件供应 商”的规则说明书，就多达 2500 页，其中对每个部件，都给出了精确的要求和详细说明。 这时，供应商是被动的，他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节，只是按规格设计、 生产，最后汇总到波音。波音则通过建造“木质飞机实装模型” ，检验零部件是否能有效组 装—若有一个零部件出现不兼容问题，就必须重新设计生产。 这中间的反馈过程之长，足以错过任何商机，也增加了成本。 事实上， “供应商” 比波音更了解自己工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部 件更好地支持波音的整机制造。 因此， “供应商”应该拥有一定的话语权。 现在， “波音公司” 设计一套全新的商业模式， 来开发 “波音 787” 就是让全球的 。 “供应商” 加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。 供应商参与飞机的设计 首先，波音不再把所有技术都当成“绝密文件” ，而是把“与供应商的协调合作”摆在第一 位。除了部分非常尖端的技术外，波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。 为了和全球各地的合作伙伴即时、有效地沟通，波音和“达索系统公司”共同创造了一个名 为“全球协作环境”的实时协作系统（该系统由波音负责维护） ，并要求所有合作伙伴都必 须使用这个在线系统和“达索”的应用软件 Catia。 通过这个系统，团队中的成员可以在任何时间、地点，对设计图进行访问、检阅和修订。 为确保交流畅通无阻，没有时间滞延，波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间“多媒体工 作室” 。 “波音 787”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计伙伴”共同完成。他们会得 到一份新机型的 “主设计图” 图上注明相关设计要求。 ， 例如， 什么地方应该焊接着陆装置， 机翼“折叠”后有多大空间等。 在设计飞机之前， 波音还会邀请 “航空公司” 客户 （包括飞行员、 乘务员等） 提供相关数据， 整理后转交给“设计伙伴” 。 完工的设计，被保存在“达索系统公司”的另一系统—Enovia 上（这个系统也由波音负责维 护） 。 到了飞机部件生产之前，波音和合作伙伴们通过“全球协作环境”系统，能轻易地找到飞机 组件与零部件之间的“冲突” 。如 果发现两个零部件装在同一处，或零部件之间不匹配，电脑屏幕就会显示红色斑点，加以 警示。在进行大规模生产之前，波音可以很方便地解决兼容性问题。 这使波音制定的条条框框大幅简化。 “波音 787”给“电子部件供应商”的规则说明书只有 20 页，与“波音 777”的 2500 页说明书相比，无疑是一个质的飞跃。 供应商组装“模块” ， 供应商组装“模块” 波音总装只需三天 过去，供应商将零部件运到工厂，由波音装配。 现在，波音要求它的一级供应商，从二级和供应商处取得零件，先通过一个“计算机模 型”进行“虚拟装配” ，最终再组装成“模块化”的机体部分。 按价值来算， “波音 787”的数百万个零部件中，波音自身只负责生产大约 10%—“尾翼” 和“最后组装” 。其余的生产，由全球的“合作伙伴”完成，涉及美国、日本、法国、英国、 意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国家和地区的供应商。 其中， “机翼”及部分“机身”在日本生产，占整机工作量的 35%，主要生产厂家有三菱重 工、川崎重工及富士重工等。 意大利“阿莱尼亚飞机公司”承担了“中央机身”和“水平安定面”等部件的制造任务（约占 14%） ，这也是意大利有史以来、工作份额最大的民用喷气机项目。 美国“沃特飞机工业公司”作为波音的长期合作伙伴，负责机身两大部分的制造，并与意大 利“阿莱尼亚飞机公司”合作，负责将自己和意大利生产的零部件加以组装。 法国供应商承担的制造任务，包括起落架结构、机载系统、电刹车、客舱门等。 中国供应商则负责方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件生产。 为了运送这些 “模块化”的机体部分，波音改造了 3 架 747 客机， 使其能运送这些 “模块” 。 波音称之为“梦幻运输机” 。 最后，各个模块被装进“梦幻运输机” ，运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。在那里，波 音员工将完成最后一道工序—组装成总机。 用“模块化生产”后，波音 787 的组装周期只有 3 天，比“波音 777”的 13 到 17 天，足 足缩短了两个星期。 供应商为什么愿意为波音承担风险？ 供应商为什么愿意为波音承担风险？ 担风险 “我们预先承担了许多一次性费用。 美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特· ” 拉塞 尔说。自 1968 年起， “沃特”就为波音供应民航客机部件，现在是波音在设计、建造、装配 方面的主要合作伙伴。 在接到波音的偿还之前， “沃特”已经为波音 787 投入了 5.33 亿美元。 尽管波音 787 的订购数量巨大， “沃特”仍在很长一段时间里不能确定其盈利情况。这种情 况，在“波音 787”的合作伙伴中非常普遍。 “没有人敢担保，所有人都在埋怨。 ” 美国著名咨询公司 Bearing Point 高级航空业顾问吉 姆·沃杰赫斯基说。 但是，许多供应商最后接受了“波音 787”的商业模式，而不是错过这个重大项目。 “要进入这样一个项目，你只有这一扇窗户。 ”沃杰赫斯基说， “而在这样一个项目中，当你 签署了合同，你就是在进行一次豪赌。 ” 拉塞尔也说： “波音想要做的事，将给业界树立一个标准。我们不能像过去那样行事，技术 的变化很快，我们必须得更快地进入市场，否则，其他公司将会抢在我们前面。 ” 同时， “供应商”和“波音”都在努力掌握“波音 787 项目”所需要的合作方式。 在参与过去的波音项目时，沃特的工程师只在移交“设计图样”时，才与其他“供应商”的 工程师紧密合作。现在则必须在材料、设计、压力测试和其他流程等各方面紧密合作，提高 “沟通技巧”和建立“交际网”变得更加重要。 “我们已经不仅仅是在搞设计了。 ”拉塞尔说。 最新资料显示， “沃特”2008 年已从波音获得 1.2 亿美元补偿。 波音的角色转换 通过引入“供应商”介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调合作”环节 放在“总机组装”之前，让“供应商”共担风险。 这样， “外部供应商”在一定程度上，变成了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者” 之间的“拟内部利益相关者” 。以前的“集中控制” ，现在变成“协调合作”和“松散管理” 。 “波音 787”项目的负责人迈克·拜尔（Mike Bair）说： “我们将要进行与以往不同的管理， 一旦开始一个，我们需要做的是寻找合作者，接着，真正的挑战是退居幕后，让每一个 人做他们自己的工作。 ” 效果很明显：2005 年，波音获得了 354 份订单。这也是 2000 年以来，波音首次在新飞机订 单上超过空中客车。 截至今年 7 月， 波音已收到 896 架 “波音 787” 飞机的订单， 而年初 “空客 A380”订单量还在 200 架次左右。 纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断重构的过程。 最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大 部分工作都由波音独立完成。 到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段，波音 慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己 担任一个“中央集权”的角色。 后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和 协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。 如用图形来表示其交易结构，第一阶段的波音是“线型结构” ；第二阶段是“星型结构” ， 波音处于结构中心；第三个阶段，则是分布式交流协作的“网状结构” 。 大趋势就是“硬性控制力”越来越弱，但“软性控制力”越来越强，效率也越来越高。 维萨国际： 维萨国际：重构商业模式 开放式的商业模式， 曾经历过 “美国银行” 一次失败摸索， 之后建立了今天维萨 （VISA） 的商业模式。在 2007 年，维萨又成功从一个“非盈利组织” ，改组为公司，2008 年 初成功在纽约上市。 VISA 的案例启发我们，可以用一种超越企业形式的思维，去创建全新的“商业模式” 。 让我们先了解一下典型的商业模式。 如你是一家银行，要发，首先要向“足够多的消费者”发放，而消费者拿着 这个，可以在“足够多的商家”那里消费，然后再还钱给你。 所以，必须要有足够多的“消费者”和“商家”都愿意使用和接受你的“” ，这个“信 用卡系统” 才对双方都有吸引力。 而要实现这一点， 仅仅靠一家银行， 几乎是不可能做到的。 如果多家银行一起来做，参与其间的银行，可能要同时扮演两种角色：一是要向消费者发放 ，这时是“发卡行” ；二是要和商家签约收单，被称作“收单行” 。 在一笔交易中，作为“发卡行” ，在消费者购物后，向消费者收取货款和利息；作为“收单 行” ，要替消费者付货款给商家（并收取一定比例的费用，作为银行承担信用风险的收入） 。 然后“发卡行”向“收单行”付款清算，并按协议比例分享收入。 然而在发展初期，由于缺乏大型交易网络，如果“发卡行”和“收单行”不是同一家银行， 就会有银行之间清算的问题。 只有“发卡行” 和“收单行”能方便地清算，才能让不同“发卡机构的持卡人”和“收单机 构的签约商户”之间方便地进行交易。 这就需要一个大型的“银行间组织” 。 美国银行建立的模式 1966 年，当时美国最大的商业银行—“美国银行” ，在解决的问题上率先迈出一步。 “美国银行”使用“特许经营”的商业模式：向全国发放其品牌“美国” （BankAmericard）的“营业执照” 。 在它的授权下，有意发展业务的银行，可以使用其品牌发行。同时，各授约银 行的持卡人和签约商户互相承认。 这种模式，形成了第一个银行网络体系。 在这个模式中， “美国银行”是系统的支配者，拥有“系统的品牌”和“授权系统” 的所有权。同时，对卡片发行、商户服务以及各种业务运营制定规则。 “被授权银行”分为 A 类和 B 类。其中， 类银行”可以代表“美国银行” “A ，授约新的“B 类银行” 。 被授权的银行使用 “美国” 品牌， 发行自己的。 同时吸引商家购买其交易业务， 使他们加入到系统中。 当时，这种“特许经营”的商业模式，及时解决了全国性网络缺乏的问题。 很快， “美国系统”拥有了 200 家获得完整授权的“A 类银行” ，近 2500 家接受授权 的“B 类银行” 。 但很快问题就出现了。 首先，当时的大银行，如加州的“富国银行”和纽约的“大通曼哈顿银行”等，不愿意用“美 国银行”的品牌发行。但是，像“美国运通”一样发展“封闭式卡系统” ，又需要从 头开始签约商户和发卡，太消耗。 而且，在“美国银行”的模式里，它既是“品牌授权者” ，又是“市场竞争者” ，制定 规则时难免从自身出发，导致其他银行不愿意遵从或无法遵从其规则。这也使得“被授权银 行”不能适应当地市场需求，制定策略，不同银行间的同质化严重。 其次，当时的交易网络也比较原始，没有电子数据记录和电子清算系统。 “发卡行”和“收 单行” 之间以手工和邮政系统方式清算。 “美国银行” 而 又无法独力建立大型电子交易网络。 此外，由于“美国银行”的部门人力不足，不能很好地解决安全问题，伪卡、盗刷卡 现象很多。 上个世纪 60 年代，当时最大的两个联盟—“美国”和 MasterCharge（万事达 卡前身）总共贷出 26 亿美元，但由于操作失误、伪冒等带来的损失，高达几亿美元。 上世纪 60 年代中后期，美国行业几乎走到了崩溃的边缘。 “维萨国际组织”诞生 维萨国际组织” 1968 年，在“美国银行”和“被授权银行”的一次会议上，来自“国家商业银行”的副总 裁迪·豪克认为， “支配－控制式业务系统”是产生问题和混乱的根源。 他提出对“美国”的业务系统进行重构，使用“分布式、自组织的业务系统”取代原 来的模式（ “自组织”即系统默契地根据某种规则，自动、协调地形成有序结构） 。 最终，他说服了“美国银行”按全新的商业模式，重构原来的“美国系统” 。重构的 过程，中间经历了 10 年成立的“国民美国公司” ，到 16 年成立“维萨国际组织” （VISA） ，原来的“签约银行”则以会员制的方式加入“维萨” 。 新成立的“维萨国际组织” ，是一个非股份制、非盈利、由会员银行共同拥有的“会员制私 有公司” 。公司的所有权不能买卖、转让或被剥夺，是一个“竞争—合作式组织” 。 “维萨国际组织”内部没有控制中心，而是设立多重董事会。 董事会由来自不同区域“维萨组织”的董事组成，而“区域维萨组织”又由不同国家或团体 的董事组成，分别负责不同地区或不同事务。 不同的董事会之间， 没有等级高低之分。 经选举产生的董事， 大多是主要会员银行的***。 会员按承揽业务分为“发卡行”和“收单行” ，不过大多数会员银行兼具两种身份。 “维萨国际组织” 不直接涉及发卡或收单领域的业务， 这些业务完全由会员银行从事， 因此， 它和会员之间没有竞争关系。 此外， “维萨国际组织”拥有一个全球电子交易结算网络，它用一个精简的团队，只从事会 员银行同意合作的那部分有限业务，如负责运营授权和清算系统、品牌推广、研究和 开发等事项。 它不以盈利为目的，也不向会员发放股利，而是将盈余全部投入网络建设、扩展和维护。 “维萨国际组织”将权 利和功能进行最大限度的分配，实行分布式管理，为的是推进会员合 作。 在这个业务系统中，各个区域性的公司具有高度自主权。 “维萨国际组织”允许会员银行开 发新产品和服务，并自行定价和促销。 各会员银行既是争夺客户的竞争者，同时，为了使系统正常运作并具有规模效应，他们之间 又必须合作。商家必须接受组织中任何一家银行或发卡商的卡。 这种业务系统使“竞争与合作”和谐统一，各会员银行以一种“自组织”的方式，共存于维 萨系统中。 在这种新的商业模式下， “维萨国际组织” 全力构建这种模式所需要的 “关键能力” ： “参 与者”“交易网络”和“品牌” 、。 庞大的“持卡人”和“签约商户”数量，是“维萨国际组织”最大的吸引力。它在全球发行 了 12 亿张维萨卡，拥有 3000 多万“签约商户” 。新加入的成员马上就能分享这些。 经过 20 年的维护， “维萨国际组织”的 VISANet 已经成了上接人造卫星、下通海底光缆的全 球最大电子支付网络，能实现全天 24 小时实时。联网服务，每秒能处理 8000 宗交易，2 秒 钟内核准一宗普通交易。 由于会员共用一个专用的电子交易系统，维萨可集中建设该平台，大大提高了 VISANet 的安全性。 “维萨国际组织”还投入巨大进行“品牌”塑造。通过赞助奥运会、FIFA （国际足联） 等国际体育赛事，成功打造了世界驰名“支付通行证”的品牌形象。在消费者心目中，拥有 了“维萨卡” ，就拥有了最可靠，便利的消费保证。 多方共赢的交易结构 “维萨国际组织”的盈利来自两部分： “会员入会费”和“交易分成” 。 例如，一个拥有 8 万个帐户、45 亿美元资产的中等规模发卡机构，加入“维萨国际组织” 后，前 5 年内需要支付约 150 万美元的“会员费” 。 在每笔成功的交易中，整个系统收取 3%－5%的“交易费用” ，而维萨一般按 10%的 比例分享收入。 重构以后， “维萨国际组织”进入高速发展阶段，每年以 20%－50%的年增长率迅速发展。 目前，它每年的全球交易总额已超过 4 万亿美元，占全球所有支付卡品牌交易总额的 60%。 在这一结构中，各“利益相关者”都从中获得了巨大收益。 有意从事业务的金融机构，只要加入维萨国际组织，就能立即分享全球数量巨大的 “ATM 自动机”“签约商户”和“持卡人” 、 ，迅速开展自己的业务。 “消费者”持有一张维萨，可在全球通行无阻地消费、，还有更多的产品 可供选择。 “商家”和“维萨国际组织”授权的金融机构签约，就能接受全球 12 亿张维萨。 而原来的品牌授权者—美国银行，从这个扩大的市场中所获得的收益，远远超过之前的“授 权收入” 。 “维萨国际组织”从 2006 年开始进行全方位改组，重组成一个由“Visa 会员”所拥有的新 的股份制公司 Visa Inc.。各银行会员按各自的“业务量”进行折算，最终确定入股比例。 2008 年初，受次贷危机影响，美国金融界愁云惨淡。而在 3 月 19 日，纽约证券却见 证了美国有史以来最大的一起 IPO （首次公开发行股票） 融资额达 179 亿美元， ， 超过了 2008 年前 3 个月 133 家在美国进行 IPO 的公司融资总额（160 亿美元） ，几乎等于美国历史上最 大两笔 IPO（AT&T106 亿美元和卡夫食品 87 亿美元）规模之和。

东京奥运会，能给日本带来什么好处？

体育从业人口2025年增加到1000万，这是一个可预期的数字，美国现在是320万以上，但其体育产业从业人口比例要比我国高。

核心赛事和IP问题也非常突出，国外非常多的优质赛事IP是多元化开发的，比如美国橄榄球联赛的媒体转播权收入每年超过50亿，人家是和多个媒体签长期合同，确保了赛事转播权价值的充分释放和有效开发。

现在我们有600多个大型体育场馆，是世界上最多的。但我国的体育场馆缺乏长期良性运作的方法，不少大型体育场馆未能得到合理的利用和科学的运营。

二、中国体育产业的突破路径

这个困局怎么办，我提了五个对策：第一，筑牢生态圈。第二，厘清利益层。第三，延伸产业链。第四，编织价值网。第五，培育增长点。

1、筑牢生态圈

（1）经济结构调整和产业升级的必然趋势

从生态圈的意义上，我认为最大的生态圈就是五位一体，一定要让体育嵌入到我们国家五位一体的发展格局当中，在这里寻找它的方位，而不是靠几个大企业自己去建生态。我国面临着经济结构调整和产业升级等问题、和谐社会和小康社会建设的重要任务，体育产业一定会有光明的未来。

（2）体育是国家综合国力竞争的组成部分

现在国际交往越来越强调不要有明显的意识形态属性，而体育是典型的国际通用语言，体育是国家综合国力竞争的一个显性因素，其实是国际交往很好的黏合剂，也是联合国和很多高层看重的一个审视国家综合国力的工具。在不少西方发达国家，体育在某种意义上是选举的一个砝码，如果候选人不会体育，不喜欢体育，立马就会失去大批的支持者。

（3）体育是绿色发展和环保意识的自然传达

国际奥委会近年来格外强调奥运会主办城市留下可持续的遗产，去年还专门成立了一个可持续发展与遗产的委员会。国际奥委会认为体育能够让人增强环保观念，因为体育人希望在更加优质的环境中参与活动、实现人与自然的和谐，很多国家都通过鼓励青少年参与户外锻炼来强化环保意识，而事实上很多研究成果表明，参与户外体育能提升环保意识。

2、厘清利益层

体育从个人来说是一个生命力的问题。人们的预期寿命跟黄金生命不一样，对人说生命力是最重要的。我们国家其实很欠缺的是生命力，经常运动的人和虽然寿命长但不运动的人，其生命活力是不一样的。

第二个是社区，对于社区的促进团结这个概念，很多国家做得非常经典，尤其是德国。

第三个是社会和谐，社会学者有一个说法，体育是社会最好的安全阀之一，。每次到世界杯期间，连犯罪率都会下降。由于观赛宣泄了人们的很多负面情感，能够让社会变得更加和谐。

再一个是全球角度，就是促进不同国家、民族、宗教信仰的人与人之间相互了解，通过体育来达成，是最为便利的。

3、延伸产业链

世界上体育产业组织的类别在80种以上，西方体育产业已变成高度分工和精细合作的体系。其链条和枢纽之间的关联已经非常细腻。而且形成了一个稳定的利益联合体。现在国际奥委会经常讲三句话：一个叫尊重利益相关者；第二个是鼓励合作伙伴，服务合作伙伴；第三个是让更多人参与其中。实际上在西方整个体育产业的体系中，已经有无数个机构在里面。我们所说的这个机构里面大多数是体育组织，这些体育组织基本上是NPO、NGO，甚至是NGO+NPO。此外，在整个体育产业的投入者和受益者乃至分享者之间，体育媒体占了大约三分之一。

4、编织价值网

所谓价值网，即我们在寻求不同利益相关者的时候要注意到不同层面上的利益团体。不同产业链条上的主体要善于合作和分享，在价值方面要兼顾到不同层面，任何企业想一家独享利益，都是不现实的。

5、培育增长点

体育产业现在有11大门类，以下是我认为眼下增长较快的五大行业。

（1）竞赛表演业

包括职业赛事、专业赛事、商业赛事、业余赛事四类。目前在我们国家实际上职业赛事并未能盈利，中超没有俱乐部挣钱，CBA也不挣钱。我们的专业赛事更不挣钱，因为缺乏对外宣传运营的机制。因而，只有商业赛事才有机会，包括铁人三项赛以及我国大力开展的马拉松赛。商业赛事需要的支持，但是应该是由体育赛事运营主体来起主导作用，过多的行政力量介入是不利于赛事实现长期盈利的。

（2）教育培训业

万国击剑现在拥有2.8万个击剑会员，占全国击剑人群的一半以上。其训练体系和竞赛体系、青少年培养体系联系紧密。体育教育培训业市场最大，变现最快，中间环节较少，在体育产业里面属于黄金产业。同时，其由老百姓真实的内在需求所促成和支撑，不需要太多或其他中间力量，所以这个行业仍有巨大的成长空间。

（3）健身业

我国的健身产业现在长期以来没有得到的补贴。但是现在这些年来以江苏和浙江为代表，开始试行将老百姓的医保卡的部分消费划到健身里面，这个行业目前很多地方也越来越重视，应该说很有希望。

（4）体育中介

这是中国跟美国、欧洲差距最大的行业。我们国家不太保护这种做居间中介和交易的行业，在经纪行业的法则当中没有专门规范体育经纪业务的细致条款，而且体育经纪人的佣金制度非常混乱，没有得到有效的法律保护。正是由于目前体育经纪、中介这个行当在我们国家很不成熟，因而体育经纪这个行业的成长空间非常大，运动员经纪、赛事经纪，还有很多体育活动经纪，需要沟通的非常多。如果今后的相关法规逐步健全，体育中介将是一个蓝海。

（5）体育信息与传媒

我们国家传媒业的人从事体育产业的越来越多。但是传媒业的问题在于长期以来，传媒介入体育的公共事务并不多，而且我们的体育传媒专业化程度也很有限，有很多传媒的人秉持的体育观念和产业意识可能就是错误的。

当前体育传媒业在世界体育产业当中占据大约三分之一的份额。这是世界规律，中国在这方面差距很大。但是传媒介入到更多的领域，比如说赛事IP的开发以及赛事版权的营销，其实有很大空间。传媒人有很多优势，但是我们的体育行业和传媒行业的相关意识还未到位，我们的多数赛事版权缺乏分销的思维和持续的行动力。如果把这个市场培育完全，我想体育传媒业自我完善，适时深度介入IP和体育版权销售，应该也能开创中国体育信息与传媒业的新局面。

多项赛事全新标识被亚足联推出，足球赛事的盈利手段有哪些？

奥运会作为一场全球性的盛大体育赛事，在每年举办的时候会吸引很多人的目光举办国会，通过这个窗口向全世界展现本国的经济文化国力，包括本国的风土人情，通过奥运会来宣传国家的优势，不仅可以很好带动国家发展，更有利于国家的国际地位提高。

日本在经历了疫情和国际经济危机双重打压之后，国内的经济发展非常疲软，如果这个时候不举办东京奥运会，那么自己投资奥运会的钱将会完全打水漂，甚至连成本都收不回来，这就让原本不景气的经济将会变得雪上加霜，所有的经济成本都会平均分摊到每个公民身上，这无形之中就增加了日本公民的支出，而当下日本经济疲软又面临很危险的形势，所以东京奥运会肯定要开的，这样才能把自己投资的钱给收回来。

东京奥运会在日本举办，我认为能给日本带来以下几个好处。

第一：改善日本经济状况。

因为。东京奥运会一旦召开，将会吸引很多的人前来观看，那么人一多客流量就会变大，这样就能促进日本的经济循环发展，带动整个日本国内的经济向好的方向发展。

第二：帮助日本提升国际地位。

因为东京奥运会举办之后，世界的目光就会在一次注意，到日本身上日本可以借此机会提高自己的国际地位与宣传能力，不仅可以把本国优秀的文化和经济宣传出去，更重要的是还能给本国带来招商引资项目，帮助日本的经济更好更快的恢复与发展。

第三：帮助日本改善疲软的旅游业和文化产业。

因为现在国际经济形势非常不好，而日本旅游业相当受打击，但是东京奥运会一旦开幕，将会迎来巨大的客流量，这些客流量将会带动日本的旅游业和文化产业全面复苏，所以东京奥运会召开之后能有效地促进这两个行业的全面复苏。

总结：东京奥运会是日本期盼已久的体育盛会，虽然遭遇了波折，但举办奥运会的决心肯定还是存在的，因此东京奥运会势在必行，只有这样才能实现日本的奥运梦，如果无法实现奥运梦，那么将会给自己造成巨大的经济损失，甚至还会影响奥运会的进行，因此在这种前提条件下，必须要开展奥运会，这样才能让事情顺利解决。

亚足联今天推出了多个国家队和俱乐部赛事的新品牌标识和视觉形象。此次更名包括亚洲预选赛、亚洲杯、女子亚洲杯、U23亚洲杯，以及今年更盛大的俱乐部赛事?亚冠联赛和亚洲杯。未来，新的赛事愿景和风格将通过赛事专区、现场直播、亚足联官方社交媒体平台等多种渠道，深入到所有球迷中。

同时，亚足联将继续在Facebook、instagram、twitter、微博、line、Vkontakte、telegram、亚足联网站等多语种官方渠道推出高质量、精彩的内容，进一步吸引亚洲各地的粉丝和朋友。未来，亚足联及其官方商业合作伙伴推出的一系列营销传播活动，也将体现这种全新的品牌精神，与亚洲球迷积极互动。此次品牌重塑由亚足联及其独家业务合作伙伴亚洲足球商业发展有限公司（FMA）设计和策划，为期15个月。在与各利益相关者进行深入讨论和合作后，通过广泛的消费者研究进行推广。这一过程也赋予了新品牌标识设计新的独特意义。

以足球场主色调和亚洲国家队队服为灵感，亚足联国家队标志的动感视觉效果寓意着亚洲冠军的加冕，也象征着亚洲大陆顶级国家队和球员的聚集。为了体现国家队赛事之间的联系，亚洲杯、亚洲女足杯和U23亚洲杯的赛事标识用了相同的基本元素和风格，向人们展示了独特的赛事奖杯。这些新的标志也将为每一个活动设计，以更好地显示当地的元素和文化的每一个主持人。为了进一步凸显赛事的地位和商业价值，2022年国际足联世界杯预选赛的最后阶段，即亚洲预选赛?2021年下半年开始的卡塔尔之路，也将引入独特的赛事专用标识。

赞助广告收入，要知道一个体育赛事会用到的所有产品都是赞助商可以接受的。比赛用水、比赛用球等，以及比赛周边的广告牌、场馆外的临时广告亭等体育展示部分，同时在比赛间歇和半场可以插播商业广告。这些方面的收入将决定一个活动能否盈利。门票、收入，一个世界范围内的体育赛事关注度一定要远远高于地区，那么球迷基数一定很高，那么这个赛事的门票收入就会相当可观。由于竞争程度较高，票价也会上涨。